Chapitre 1: L’organisation de l’Unité Commerciale

1. La notion d’Unité Commerciale
1.1 Le concept d’Unité Commerciale
  • Lieu sur lequel se rend le client (physique ou virtuel) pour être mis en contact d’une offre de produit ou de service. Le client peut être un particulier ou un professionnel.
  • Elle est managée par un responsable, qui a la charge d’organiser le travail de l’équipe, de l’animer, de la stimuler et de la motiver afin d’atteindre les objectifs fixés.
  • Elle peut être isolée ou appartenir un réseau d’unités.
1.2 Les différents types d’Unités Commerciale
2. Les composants de l’Unité Commerciale
L’efficacité de l’unité résulte de la cohérence de ces 4 composantes :
  • Objectif
  • Structure
  • Technique
  • culture
2.1 Objectifs :
Elles sont essentielles dans l’Unité Commerciale. Elles donnent une orientation et un sens aux efforts collectifs et individuels. Ils sont précis, mesurable et échéance fixer.
Les objectifs en accord avec une la culture d’entreprise
Généralement, les objectifs sont le reflet des valeurs fondamentales promues par la direction.

Les objectifs définis en cohérence avec la structure
Dans certaine entreprise très centralisées, tous les pouvoirs de décision sont concentrés au sommet de l’organisation. Les objectifs sont déterminés par la direction en fonction du budget prévisionnelle et sont imposés aux responsables des différents Unité Commerciale du groupe.

Dans d’autres entreprises décentralisées, elles accordent une partie du pouvoir de décision aux responsables d’unité et privilégié le consensus. Les objectifs sont fixés par les différents responsables d’unité en concertation avec leurs équipes.
C’est la méthode de direction participative par les objectifs (DDPO)

2.2 Une structure :
L’Unité Commerciale a besoin d’une structure répartissant au mieux les activités, les pouvoirs et les responsables tout en coordonnant vers une même raison d’être: la commercialisation de biens et service. Elle peut être représentée graphiquement par un organigramme. Toutes les UC n’ont pas la même structure d’organisation :
  • Structure interne très lourd et très centralisée
  • Structure interne plus souple, plus légères, plus réactives
  • Les Unités ont recours à des partenaires extérieurs, soit pour réduire leurs coûts de fonctionnement, soit pour se recentrer sur leur métier de base, c’est l’externalisation.
2.3 Techniques :
2.4 Produit de culture :

Elle se construit progressivement sous l’impulsion de son responsable et s’exprime de différents façons : la tenue vestimentaire, le titre et la position dans l’organigramme, l’usage de tutoiement… la culture est source de cohésion à travers la partage des valeurs. C’est un moyen privilégié d’influencer les relations entre salariés et d’obtenir leur coopération.

3. Les modèles organisationnels
Dans le choix de l’organisation, le manager d’unité décidé :
  • Suivre les grands principes du modèle classique de Taylor fondé sur la standardisation
  • S’inspirer des règles de modèles plus récents bases sur l’adaptabilité de l’unité à son environnement
  • Prendre en compte des critères aussi variés que la taille et l’ancienneté de l’unité, le niveau de qualification des employés, l’existence de procédure standardisées ou non
3.1 Classique :
Issu des travaux de F. Taylor sur l’organisation rationnelle du travail (OST) (1911). Il privilégie la spécialisation et des procédures dans le seul but d’obtenir des gains de productivité.

3.1.1. Le choix de la spécialisation
Les salariés sont spécialisés. Ils accomplissent des taches spécifiques qu’ils maîtrisent parfaitement et qu’ils peuvent réaliser à un rythme élevé. Cependant, ils ne sont pas préparés à faire face aux imprévus et sont peu enclin à l’initiative.

3.1.2. La mise en place de règles et procédure de coordination
Les salariés doivent respecter des règles, des procédures, des modes opératoire définis par d’autre. Le rôle de l’encadrement est essentiel de contrôler de travail.

3.2 L’émergence de nouveau modèle
Les modèles actuels reposent sur l’idée d’adaptabilité de l’entreprise à son environnement. Ils sont issus en partie des travaux. De Lawrence et Lorsch en 1967 et des analyses d’Henri Mintzberg en 1982.
Ils privilégient la polyvalence et la coopération, afin de rendre les hommes plus réactif face à un environnent de plus en plus mouvant

3.2.1 Le choix de la polyvalence
Les employés sont capables d’effectuer plusieurs groupes de taches. Ils peuvent remplacer un collègue absent, ou leur supérieur, pour certaines taches clés.

3.2.2 La mise en place de conditions d’une coopération efficace entre les salariés
La polyvalence rend les salariés plus dépendant les uns les autres pour remplir leurs missions réciproques. La responsable d’unité doit créer un environnent qui donne envie aux salariés de coopérer, d’échanger les informations et de partager les connaissances et les expériences. Cela suppose, de la part du responsable, des qualités d’animation pour créer un climat propice aux échanges et des qualités de pédagogie pour donner envient d’apprendre et de progresser. Dans ce mode d’organisation, manageurs et collaborateurs deviennent de véritables partenaires.


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