Chapitre 2: le comportement des individus au travail
Manager une équipe, c’est être confronté quotidiennement aux comportements individuels et à leurs répercussions sur les collègues, sur le travail en équipe et sur les performances collectives. Ces comportements sont influencés par la personnalité des individus. Ils sont aussi souvent le reflet d’un contexte ou d’un mode de management.
1. Le comportement professionnel
C’est agir de manière adapter face aux situations qui se présentent et conformément à l’esprit et aux valeurs de l’entreprise.
Ainsi, le comportement peut être défini comme un ensemble constitué, d’une part, par les réactions de l’individu aux stimuli et d’autre part par des motivations propres à la conduite de celui-ci.
1.1 Les recoures personnelles
Le comportement fait appel à la globalité des ressources personnelles mobilisées à l’occasion de l’activité professionnelle. Ces ressources se situent à différents niveau.
2. Les facteurs explicatifs du comportement
Le manager d’UC doit connaitre et comprendre les différents facteurs explicatifs du comportement de son collaborateur, pour influencer ces comportements d’une manière positive et augmenter la performance globale de l’Unité.
Les approches classique, explicative du comportement sont fondées sur les caractéristique psychologiques, motivation et la culture d’entreprise.
2.1 L’approche par les caractéristiques psychologiques
Selon cette approche, le comportement d’un individu est influencé directement par sa personnalité
Cette approche est encore aujourd’hui largement utilisée par les managers pour sélectionner, choisir et parfois évaluer les individus. Elle présente cependant des limites, ne pouvant pas être utilisée dans des situations de managements contraintes par urgence.
2.2 l’approche par les motivations
Une motivation est une force intérieure de pousse à agir. Elle résulte d’une tension liée à un besoin et déclenche un comportement.
A. Les facteurs intrinsèques (interne à l’individu)
B. Les facteurs extrinsèques (dus à l’environnement)
C. La mesure de la satisfaction des salariés au travail
Des collaborateurs heureux font des clients satisfaits et des entreprises performantes. C’est pourquoi de nombreuses entreprises mesurent régulièrement le degré de motivation de leurs salariés.
Les outils pour mesurer la satisfaction des salariés au travail sont nombreux :
2.3 l’approche par la culture d’entreprise
La culture d’entreprise c’est un ensemble des signes caractéristique qui distinguent une entreprise qui sont partagé par ses membres. C’est l’outil de motivation et de cohésion pour les salariés.
A. Les éléments constitutifs de la culture d’entreprise
Elle se manifeste de différentes façon : par des symboles, des valeurs, des mythes, des rires et des tabous
B. L’intérêt et les limites de la culture d’entreprise
Elle a plusieurs intérêts :
3. Les moyens d’action du manager pour influencer les comportements
3.1 l’action par l’élaboration d’un projet fédérateur
Le manager peut décider d’intégrer les objectifs individuels dans un plus vaste dessein, un véritable projet collectifs.
Il développera ainsi la cohésion de son équipe, donnera d’avantage de sens aux actions de chacun et accroîtra l’implication de tous.
3.2 L’action sur le travail et son environnement
Le plus souvent, le manager ne dispose pas d’autonomie de décision suffisante pour satisfaire les besoins extrinsèque (salaire, carrière, statut, avantage, …), mais il peur accroître la motivation en faisant évoluer les situations de travail.
Les moyens d’action dont dispose le manager touchent généralement au travail lui-même, à son organisation et aux relations au sein de l’UC.
A. Modifier le travail quotidien
Le manager peut agir sur l’intérêt d’un travail, sur l’autonomie du salarié, sur la maîtrise d’une tache ou d’une activité, en aidant les salariés qui souhaitent et qui le peuvent à développer leurs savoir-faire et leurs compétences. Il peut aussi agir sur le rythme, la durée, l’intensité, les difficultés d’exécutions du travail.
B. Organisation différemment le travail
Le manager d’UC peut assoupir les horaires, aménager le temps de travail, mieux répartir les pauses, diminuer les contraintes administrative et les contrôles, répartir aux milieux les compétences afin de favoriser la complémentarité dans l’équipe.
C. Améliorer les relations dans l’UC
Le manager peut, par ses qualités d’animateur, jouer sur le climat et l’ambiance du groupe. Il peut aussi chercher à favoriser les échanges entre les collaborateurs et lui-même, en donnant à chacun la possibilité de s’exprimer.
1. Le comportement professionnel
C’est agir de manière adapter face aux situations qui se présentent et conformément à l’esprit et aux valeurs de l’entreprise.
Ainsi, le comportement peut être défini comme un ensemble constitué, d’une part, par les réactions de l’individu aux stimuli et d’autre part par des motivations propres à la conduite de celui-ci.
1.1 Les recoures personnelles
Le comportement fait appel à la globalité des ressources personnelles mobilisées à l’occasion de l’activité professionnelle. Ces ressources se situent à différents niveau.
1.2 l’apprentissage
Le comportement professionnel peut relever d’apprentissage conditionnée et codifié.
Le comportement des salariés au travail est loin d’être neutre. Il doit refléter les valeurs de l’entreprise.
Le manager d’UC doit connaitre et comprendre les différents facteurs explicatifs du comportement de son collaborateur, pour influencer ces comportements d’une manière positive et augmenter la performance globale de l’Unité.
Les approches classique, explicative du comportement sont fondées sur les caractéristique psychologiques, motivation et la culture d’entreprise.
2.1 L’approche par les caractéristiques psychologiques
Selon cette approche, le comportement d’un individu est influencé directement par sa personnalité
Cette approche est encore aujourd’hui largement utilisée par les managers pour sélectionner, choisir et parfois évaluer les individus. Elle présente cependant des limites, ne pouvant pas être utilisée dans des situations de managements contraintes par urgence.
2.2 l’approche par les motivations
Une motivation est une force intérieure de pousse à agir. Elle résulte d’une tension liée à un besoin et déclenche un comportement.
A. Les facteurs intrinsèques (interne à l’individu)
Des collaborateurs heureux font des clients satisfaits et des entreprises performantes. C’est pourquoi de nombreuses entreprises mesurent régulièrement le degré de motivation de leurs salariés.
Les outils pour mesurer la satisfaction des salariés au travail sont nombreux :
- Analyse des indicateurs sociaux (taux d’absentéisme, nombre d’accident)
- Sondage ou enquête d’opinion interne
- Baromètre de motivation
- Entretien individuel de motivation
2.3 l’approche par la culture d’entreprise
La culture d’entreprise c’est un ensemble des signes caractéristique qui distinguent une entreprise qui sont partagé par ses membres. C’est l’outil de motivation et de cohésion pour les salariés.
A. Les éléments constitutifs de la culture d’entreprise
Elle se manifeste de différentes façon : par des symboles, des valeurs, des mythes, des rires et des tabous
- Les symboles sont signe de reconnaissances et d’appartenance à un groupe
- Les valeurs sont référence collective de l’entreprise qui s’imposent à ses membres et influencent leur conduite
- Les mythes sont des histoires ou des anecdotes qui circulent dans l’entreprise, notamment autour de ses fondateurs. Ils aliments la mémoire collective.
- Les rites sont acteurs répétitifs qui marquent l’appartenance à l’entreprise, des traditions usages de l’unité
- Les tabous sont des sujets qu’il faut éviter d’aborde
B. L’intérêt et les limites de la culture d’entreprise
Elle a plusieurs intérêts :
- Facteurs de cohésion : elle doit aboutir à cimenter les relations entre les membres de l’entreprise, en se présentant sous la forme de valeurs auxquelles chacun peut s’identifier et adhérer
- Facteurs de performance : une culture forte a pour effet d’entrainer la mobilisation des salariés autour de ses principaux axes stratégiques.
3. Les moyens d’action du manager pour influencer les comportements
3.1 l’action par l’élaboration d’un projet fédérateur
Le manager peut décider d’intégrer les objectifs individuels dans un plus vaste dessein, un véritable projet collectifs.
Il développera ainsi la cohésion de son équipe, donnera d’avantage de sens aux actions de chacun et accroîtra l’implication de tous.
3.2 L’action sur le travail et son environnement
Le plus souvent, le manager ne dispose pas d’autonomie de décision suffisante pour satisfaire les besoins extrinsèque (salaire, carrière, statut, avantage, …), mais il peur accroître la motivation en faisant évoluer les situations de travail.
Les moyens d’action dont dispose le manager touchent généralement au travail lui-même, à son organisation et aux relations au sein de l’UC.
A. Modifier le travail quotidien
Le manager peut agir sur l’intérêt d’un travail, sur l’autonomie du salarié, sur la maîtrise d’une tache ou d’une activité, en aidant les salariés qui souhaitent et qui le peuvent à développer leurs savoir-faire et leurs compétences. Il peut aussi agir sur le rythme, la durée, l’intensité, les difficultés d’exécutions du travail.
B. Organisation différemment le travail
Le manager d’UC peut assoupir les horaires, aménager le temps de travail, mieux répartir les pauses, diminuer les contraintes administrative et les contrôles, répartir aux milieux les compétences afin de favoriser la complémentarité dans l’équipe.
C. Améliorer les relations dans l’UC
Le manager peut, par ses qualités d’animateur, jouer sur le climat et l’ambiance du groupe. Il peut aussi chercher à favoriser les échanges entre les collaborateurs et lui-même, en donnant à chacun la possibilité de s’exprimer.
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