Chapitre 4: La fonction de décision du manager de l’UC

Partie 1: Le pouvoir de décision du manager opérationnel 

1.1 Le degré d’autonomie 
Le degré d’autonomie du mangeur dans la décision varie selon que l’unité à laquelle il appartient fait partie d’une entreprise centralisée ou non.

A. La centralisation
Dans une petite unité indépendante, le pouvoir est centralisé entre les mains d’une seule personne qui prend toutes les décisions.

Dans les réseaux d’UC ou dans les grandes structures, on observe aussi généralement un fort degré de centralisation. 

Elle permet de coordonner les décisions et de préserver une cohérence globale. Elle enlève une part de responsabilité aux manageurs d’UC et limite leur pouvoir de décisions pour les achats, le choix des assortiments, les actions promotionnelles et la fixation des prix. 

B. La délégation
Pour laisser plus d’initiative individuelle et d’autonomie tout en conservant une cohérence globale, certaines unités délèguent à leurs manageurs opérationnels un pouvoir de décision dans certains domaines précis.

La délégation est un mode de management participatif, fondé sur les relations de confiances, qui se pratique avec des collaborateurs motivés et compétents 

Elle offre aux délégataires une certaine liberté d’action et la souplesse dont ils ont besoins pour choisir les solutions les mieux adaptées à leur environnement. 

Néanmoins, la délégation ne dispense pas ces derniers de respecter les objectifs et la stratégie générale de l’unité et de rendre compte régulièrement de leurs décisions à leurs supérieurs. 

1.2 Les domaines de décisions du manager opérationnel 
Les décisions stratégiques, financière et de gestion des ressources humaines sont prises par la direction générale.Les politiques de rémunération des vendeurs sont décidées par les directions commerciales, financière et ressource humaines. 

Mais le manageur opérationnel peut avoir un rôle dans la prise de décision, ainsi que dans la mise en œuvre et l’efficacité de ces décisions. 

Diriger une UC c’est prendre en permanence des décisions. Certaine sont courantes et relèvent du fonctionnement normal et prévisible de l’unité : animation et évaluation de l’équipe, fixation des objectifs, organisation du travail, répartition des moyens et ressources disponibles. 
D’autres décisions plus rares ou liées à des situations inattendues permettent ou imposent au manageur opérationnel d’exercer son pouvoir de décisions. Elles concernent les incidents, les anomalies de fonctionnement, ou encore les évènements imprévus ou extérieurs à l’UC.
Ainsi, le manageur d’UC participe activement à la fonction de décision.

Partie 2 : les missions du manageur

Pour prendre une décision efficace, le mangeur doit pouvoir évaluer correctement la situation. Il ne peut faire que s’il dispose d’outils de pilotage et d’information pertinents.

2.1 Les outils du manageur
2.1.1 les outils de pilotage opérationnel

• Le suivi ou pilotage opérationnel de l’unité est l’une des missions quotidienne du manageur d’UC 
• Consiste à suivre et à apprécier les résultats obtenus, ainsi que le niveau de réalisation des taches et des activités. 
• Permet d’anticiper les résultats insuffisants et de prendre en compte suffisamment tôt les décisions adéquates 
• C’est aussi un véritable outil de dialogue et de communications, et non un instrument de contrôles pointilleux 

Les tableurs, traitements de texte et messageries facilitent aujourd’hui la mise à jour et le partage de ces informations

Les plus fréquents sont :

• Le tableur des indicateurs d’activité ou tableau de bord
• Les plans d’actions par objectifs 
• Le budget 
• Les indicateurs ou clignotant sociaux 

A. Le tableur des indicateurs d’activité ou tableau de bord
Rassemble des données brutes actuelles et des ratios utiles, avec des données passées pour les comparer 

B. Les plans d’actions par objectifs
Sert de guide et de dialogue. Son analyse régulière permet au manageur de prendre des décisions concernant les éventuels correctifs, ajustements ou compléments. 

C. Le budget 
Cadre de référence qui traduit quantitativement et financièrement les objectifs commerciaux de l’UC pour une période donné. Il fixe des limites de dépenses et permet de responsabiliser le manageur. Il doit être suivi en permanence par le manageur.

D. Les indicateurs ou clignotant sociaux 
Le manageur dispose d’un certain nombre d’indicateur sociaux permettant d’apprécier la qualité de son propre management. 

2.1.2 Les outils de stratégiques 
A. le contrôle des résultats Le contrôle des résultats est une analyse menée en fin d’exercices par les dirigeants de l’unité. Il s’appuie sur un certain nombre de documents de synthèse élaborés par les services comptable et financiers, (bilan, compte de résultat,) 

Ce contrôle est utile aux dirigeants pour :

• Affiner leur stratégie 
• Fixer de nouveaux objectifs et élaborer leurs plans d ‘action. 

Le manageur opérationnel n’est pas totalement absent de la fonction de contrôle. Il peut y participer en réfléchissant aux résultats obtenus et apporter un éclairage précieux à la hiérarchie, notamment pour expliquer les écarts observés.

B. Les outils d’aide à la décision Le manageur à aussi à sa disposition toute une panoplie d’outils à caractère mathématique pour aider à choisir rationnellement la meilleur solution possible. 

Parmi ces outils :

• Les arbre de décision et les tables de décisions : 2 méthodes qui permettent d’évaluer soit les résultats possibles d’une décision, soit est utile dans le choix des investissements. 
• La programmation linéaire : méthode qui vise à minimiser les cout ou à maximiser les profils en prenants compte les contraintes 
• Méthode PERT : peut aider à réaliser un projet complexe dans un minimum de temps 

2.2 Le système d’information commerciale

• La quantité et le nombre des outils mis à la disposition du manageur dépendent du 
• Système d’information de l’UC 
• L’exercice de système informatisés peut accroitre considérablement la réactivité du manageur 
• La capacité de décision s’appuie aussi sur l’aptitude du manageur à générer des informations utiles. Celles-ci s’obtiennent en instaurant un excellent relationnel avec les collaborateurs internes et les partenaires externes.