Chapitre 7: L’organisation du travail de l’équipe

Partie 1: l’organisation du travail de l’équipe et la définition des missions

Elle permet à chacun de savoir quelles sont ses attributions, et quels sont les compétences et le degré d’autonomie nécessaire pour chaque tache.

Elle est utilise également pour servir de base aux objectifs individuel des collaborateurs et à leur évaluation, pour les responsabiliser, les motiver et rendre l’organisation plus efficace.

1.1 Les missions de l’équipe

Dans un 1er temps, le manageur définit précisément les missions de l’équipe, c’est-à-dire les principales responsabilités à mettre en œuvre.

1.2 Les missions de chaque membre de l’équipe

Dans un second temps, le manageur doit clarifier le rôle et les responsabilités de chacun.

Il prend en compte les compétences du personnel et les besoins de l’Unité Commerciale pour répartir les missions entre les membres de l’équipe.

Les missions sont également exprimées à l’aide de verbe d’action.

1.3 Les consignes du manageur

Les collaborateurs ont besoins d’être guidés dans l’exercice de leurs missions à l’aide de consignes orales ou écrites, de procédures ou de mode d’emploi

Partie 2 : Les outils d’analyse de la répartition des tâches

Afin de répartir les activités au sein de l’équipe de façon équitable et judicieuse, le manageur peut recourir au tableau de répartition des tâches (TRT).

2.1 L’analyse des tâches

Le TRT peut être élaboré selon 2 méthodes :

• L’enquête individuelle
• L’auto-déclaration 

Dans tout les cas on veillera à les mettre en œuvre avec soin car, mal menée, elles risqueraient d’être interprétées par les salariés comme forme de contrôle.

2.1.1 L’enquête individuelle

Cette méthode consiste à chaque personne de l’équipe quelles sont les opérations qu’elle a effectuées et combien de temps elle a consacré à chacune d’elles (temps quotidien, temps hebdomadaire)

2.1.2 L’auto-déclaration

Elle est menée sur la période de référence, à l’aide d’une feuille d’auto pointage. Le salarié enregistre toutes les opérations effectuées et le temps passé sur chacune d’elles. Après dépouillement, on peut évaluer le temps nécessaire à chaque opération et visualiser la façon dont le salarié répartit son temps entre les différentes taches.

2.2 l’élaboration du TRT

Une fois l’analyse des taches effectuée, le TRT peut être élaboré. Il regroupe les opérations effectuées par les différents membres de l’équipe.

2.3 L’étude du TRT

Dans les grandes enseigne ou dans les franchises, il existe des études et des normes pour chacune des tâches et opérations. Elles pourront être utiles à l’analyse du TRT.

• L’étude du TRT donne une visibilité du fonctionnement de l’unité au manageur. Elle lui permet de repérer les pertes de temps, les doublons et les compétences sous-exploitées. Les résultats de cette étude peuvent conduire à réorganiser les activités de chacun et à répartir différemment les tâches. 
• Une nouvelle organisation du travail ne s’impose pas systématiquement. Un changement d’organisation du travail répond souvent à la nécessité de résoudre un problème ou un changement d’objectifs de l’unité. 
• Pour être efficace, il doit prendre en compte l’avis et les suggestions des intéressées et être mené avec leur accord.

Partie 3 : la délégation

Tout manageur se doit d’obtenir des résultats et d’atteindre les objectifs fixes pour son service ou son Unité Commerciale. Pour cela, il peut déléguer, c’est-à-dire confier des missions précises à certaines de ses collaborateurs et leur fixer des objectifs.

3.1 Les Raisons de délégation

Elle permet :

• Au manageur de mieux gérer son temps, de faire face à une surcharge inattendue et d’anticiper des absences 
• Aux collaborateurs de développer leur motivation et de travailler dans un climat de confiance 
• d’Améliorer l’organisation de l’unité en anticipant les problème pouvant conduire à une meilleur efficacité. 

3.1.1 Accepter de déléguer

La délégation doit être voulue par le manageur, qui devra jouer le jeu et reconnaître le droit à la différence de méthode et à l’erreur.

3.1.2 Respecter le choix des collaborateurs

Une délégation n’est pas obligatoire. La personne choisie doit pouvoir refuser cette nouvelle responsabilité sans craindre de conséquences négatives pour ce refus.

3.1.3 Fixer un objectif, donner des moyens et contrôler

Une délégation doit avoir un objectif. Il faut une mission réelle, utile et valorisante. La délégation s’accompagne de moyens, de délais et de formes de contrôles.

Le mangeur choisit le mode de délégation et de contrôler qui convient le mieux au salarié et à la situation, selon le degré de confiance accordé, la compétence du salarié et la complexité de la mission. Il peut :

• Laisser le délégataire décider de la méthode à utiliser 
• Autoriser celui-ci à choisir les moyens qui lui paressent les mieux approprié 
• Le laisser participer à la fixation des objectifs de la mission et du budget à allouer. 

Dans tous les cas, le délégataire doit rendre compte régulièrement de ses résultats et de ses difficultés à son manageur.

Partie 4 : La planification et le suivi des activités

Le Manageur dispose d’un certain nombre d’outils pour organiser le travail de son équipe, planifier et suivre ses activités.

4.1 Les Plannings

Le manageur réalise régulièrement les plannings collectifs des horaires de travail, les plannings de présences pendant les soldes, pendant une opération commerciale ou pendant la période des congés.

Le planning collectif d’organisation du travail est établi chaque semaine. C’est un tableau à double entré mentionnant les noms des membres de l’équipe et la répartition de leur horaire dans le temps.

Son établissement prend en compte :

• Les contraintes organisationnelles : jours et heures d’ouverture, de livraison, de taille, la composition de l’équipe, ... 
• Les Contraintes législatives : durée légale de travail, temps de pause, ... 
• Les contraintes commerciales : temps à consacrer aux clients, fréquentation, ...
• Les contraintes liées aux salariés : absences pour maladies, formations, ... 

4.2 Les Méthodes d’ordonnancement

L’ordonnancement consiste à déterminer l’ordre dans lequel les différentes taches d’un projet doivent être exécutées. Il existe plusieurs méthodes d’ordonnancement des tâches.

4.2.1 Le diagramme de Gantt

Tableau d’ordonnancement qui permet de :

• visualiser la répartition et l’enchaînement des tâches dans le temps 
• visualiser la simultanéité de certaines opérations. 

C’est un véritable outil d’information dans la mesure où il peut permettre aux différents participant à un projet de mieux appréhender la globalité de l’opération et de repérer plus facilement les rôles respectifs de chacun

Sa construction passe par 3 étapes :

1. er Etape : La détermination des taches et de leurs durée 
2. nd Etape : La détermination de l’enchainement des différents opérations
3. nd Etape : la représentation graphique du tableau 

Si une présentation esthétique du planning est recherchée, le traitement de texte peut suffira, pour plus de souplesse et modifiable il faut un logiciel de gestion de projet

4.2.2 La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

La PERT représente sur un graphe l’ordre de succession des tâches à accomplir pour réaliser un projet dans un délai minimal.

Ce graphe permet de visualiser les taches qui peuvent être réaliser en même temps et celles qui doivent obligatoirement su succéder.

4.2.2.1 Les symboles utilisés dans le graphe

Ensemble de flèche joignant entre eux des sommets. Chaque flèche du graphe symbolise une tâche est nommée par une lettre. Elle est notée sur chaque flèche, suivie de sa durée.

Le graphe comporte un sommet de début d’ou partent les premiers taches 4.2.2.2 La construction du graphe
La construction du graphe PERT suit un certain nombre d’étapes :

1. er : lister les tâches et déterminer les antériorités 
2. nd : déterminer l’ordre dans lequel les tâches doivent être accomplies 
3. ème : dessiner le graphe

4.2.2.3 Le chemin critique

Les sommets pour lesquels la date au plus tôt est égale à la date au plus tard se trouvent sur le chemin critique.

La date de fin de la dernière tâche du chemin critique correspond à la durée minimale (optimale) du projet.

Si l’une des tâches situées sur le chemin critique prend du retard, c’est la durée totale qui est remise en cause.

4.3 Le suivi des activités

Le suivi consiste à vérifier que toutes les tâches sont bien réalisées dans les délais impartis.

Il peut être facilité par l ‘utilisation de document permettant de s’assurer qu’aucun retard n’est pris et qu’aucune opération n’a oubliée.

Ces documents peuvent prendre la forme de tableau ou de plannings divers. On appelle souvent check-list ou encore liste de contrôle ou fiche de pointage.