Chapitre 7: Les décisions et le processus de décision

1. Les facteurs qui influencent la prise de décision
1.1 La prise de décision
Une décision correspond à une situation de choix face à une multitude d'alternatives. Décider, c'est choisir une action matériellement réalisable. Une décision est prise lorsque plusieurs actions sont possibles et que l’une d’entre elles est sélectionnée.

Pour Herbert Simon (1916-2001), la prise de décision face à un problème suppose d'envisager toutes les actions matériellement possibles, de déterminer les conséquences de chacune d'elles et de les évaluer pour déterminer celle qui sera la plus satisfaisante. L'action choisie n'est que la meilleure solution dans des circonstances données.

1.2 Décision et rationalité
1.2.1 Le comportement dépend d'une rationalité limitée
La théorie suppose que les individus agissent toujours de manière rationnelle et que leurs prises de décision sont objectives et cohérentes. Cette rationalité impliquerait que l'acteur a une connaissance parfaite de l'ensemble des solutions qui s'offrent à lui et détient une capacité à analyser les conséquences exactes découlant de chaque choix.

Herbert Simon a montré que le comportement réel d'un décideur est limité et qu'il s'écarte de cette rationalité objective pour deux raisons fondamentales :
  • l'être humain ne possède qu'une connaissance fragmentaire des conditions dans lesquelles il agit
  • l'être humain n'a qu'une capacité limitée à anticiper et évaluer les conséquences des actions possibles.
1.2.2 Une solution n’est jamais optimale
Une décision ne peut être optimale car l'individu est confronté à un choix :
  • Construit une représentation toujours simplifiée de la réalité
  • Se replie spontanément sur les solutions déjà expérimentées
  • Recherche une solution offrant un minimum de satisfaction.
Pour Herbert Simon, le choix humain s’apparente souvent plus à un système stimulus-réponse qu'a un choix entre plusieurs alternatives. L'environnement impose à l'individu des facteurs donnés à partir desquels il prend ses décisions. L'analyse du contexte d'une décision permet donc d'en comprendre les enjeux et d'évaluer la décision.

1.3 La diversité des décisions
  • Les décisions politiques ou stratégiques :
Elles ne sont pas des décisions programmables car elles dépendent de circonstances exceptionnelles et sont fortement influencées par des facteurs de contingence.
  • Les décisions opérationnelles ou d’exploitation :
Elles sont des décisions programmables car elles 7 dépendent de circonstances prévisibles et s’inscrivent le plus souvent dans le cadre de procédures.
  • Les décisions individuelles :
Elles n’engagent que les individus tandis que les décisions collectives impliquent toujours une collectivité (groupe ou organisation).

2. Les Modèles de Décisions
2.1 Les modèles de comportement du décideur isolé
D'après les modèles classiques du preneur de décision ex: modèle de Harvard, le décideur évalue rationnellement toutes les alternatives avant d'effectuer son choix. Ce choix est exempt de contraintes et correspond à une stricte logique de maximisation du profit.

Cependant, plusieurs théoriciens de la décision ont montré qu'au sein des organisations, les décisions sont loin d'être rationnelles en raison de plusieurs facteurs: information imparfaite, rationalité limitée des dirigeants, prise en compte des objectifs personnels des décideurs, etc.

Pour Herbert Simon, la rationalité du décideur est nécessairement limitée, car la décision s'intègre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au décideur.

La cohérence des décisions est également limitée par d'autres facteurs tels que l'émotivité du décideur [Janis], la personnalité même du décideur, son profil psychologique...

2.2 Les modèles de comportement décisionnel de l'organisation
Souvent, les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il est alors intéressant d'étudier les mécanismes décisionnels au sein de l'organisation, qui s'avèrent souvent complexes et peu rationnels.

Trois modèles de comportement décisionnel de l'organisation :
3. L’analyse du processus décisionnel
3.1 Les étapes du processus de décision
Le processus de décision implique la mise en oeuvre d’une succession logique d'étapes :
  • Reconnaissance de l'existence d’un problème et définition du problème
  • Recherche de solutions existantes et élaboration de nouvelles solutions
  • Analyse et évaluation des solutions possibles
  • Choix d’une solution jugée satisfaisante (ne rien faire est une solution)
  • Mise en oeuvre de la solution et contrôle de sa réalisation (contrôle des résultats).
Dans la réalité, le processus décisionnel ne se réduit pas à l’application et au suivi d’un modèle rationnel. 

En effet, la nature du problème à résoudre : l'existence d'incertitudes, la clarté et la cohérence des objectifs, le degré de créativité du décideur, l’implication des personnes concernées, la disponibilité des ressources ; exercent une influence sur les caractéristiques du processus de décision.

Sur des problèmes familiers et simples correspondent souvent des décisions programmées et répétitives mises en oeuvre dans le cadre de routines et de procédures habituelles. 

Sur des problèmes nouveaux et exceptionnels sont attachées des décisions uniques qui impliquent un processus de décision fondée sur l’intuition, la créativité, le jugement et l’empirisme.

3.2 L’articulation entre logique managériale et logique entrepreneuriale
  • La logique managériale : repose sur des décisions plutôt standardisées car il s’agit d'optimiser l'allocation de ressources dans un contexte connu. À l’opposé,
  • La logique entrepreneuriale : Repose sur des décisions plutôt empiriques car il s’agit de saisir des opportunités dans un contexte incertain. L’analyse du processus de décision permet de voir comment s'articulent en pratique les logiques managériale et entrepreneuriale.

Ainsi :

1er. La phase d’identification ou d’intelligence du problème : Répond plutôt à une logique entrepreneuriale puisqu’il peut s’agir de repérer des opportunités ou encore de diagnostiquer un problème qui peut faire naître des opportunités.

2ème. La phase de développement des solutions : Répond à une logique entrepreneuriale quand les solutions recherchées font appel à la créativité ou à l’innovation ou à une logique managériale quand les solutions sont recherchées à travers l’optimisation et la gestion efficace des ressources existantes.

3ème. La phase de sélection de la solution : Peut répondre à une logique entrepreneuriale quand le choix repose sur un esprit d’entreprise et implique en outre une prise de risques, ou à une logique managériale quand le choix est fondé sur la valorisation des ressources existantes. Les étapes de mise en oeuvre et de contrôle de la solution répondent essentiellement à une logique managériale d'allocation efficiente des ressources.

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