Chapitre 11: L’analyse de l’environnement d’un domaine d’activité

Etape 1 : Diagnostic externe

Analyse au niveau des Domaine d’Activité Stratégique (DAS)
Les 5 forces concurrentielles de Porter
1. Les Outils d’Analyse de la Force Concurrentielle 
Les travaux de Porter, publiée dans les années 1980, ont permis d'approfondir l'analyse en termes de diagnostic stratégique externe. Le modèle des 5 forces concurrentielles permet d'identifier les fondements de la concurrence sans domaine d'activité. On pourra ensuite, au sein d’un domaine activité, déterminer les groupes stratégiques et les segments du marché. 

1.1 Les Forces Concurrentielles
L'analyse de Porter se situe au niveau d'un secteur d'activité que l'on peut définir comme l'ensemble des entreprises qui proposent des produits étroitement substituables. Quand une entreprise possède plusieurs DAS (domaines d'activités stratégiques), il faudra faire une analyse des forces concurrentielles par DAS. 

Porter identifie 5 forces qui détermine l'attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position d'avantage concurrentiel, celui- ci étant la capacité de l'entreprise obtenir durablement de meilleures performance que celle de ses concurrents.
Quelques années après avoir proposé cet outil des 5 concurrentielles, Porter a mentionné le même système d’acheter l’« État » dans son analyse. Même si l’« État » ne peut pas traité comme une force en tant que telle, l’analyse incluant l’«Etat » permet de définir si ces décisions limitent le profit de la firme d’analysée.

Le modèle Porter est cependant soumis à des critiques. L’analyse des forces concurrentielles n’étudie pas la possibilité de synergie entre plusieurs DAS et néglige les possibilités de coopération, de partenariat entre entreprises concurrentes. Des entreprises appartenant à un même groupe stratégique peuvent en effet collaborer, par exemple pour diminuer leurs coûts fixes.

1.2 Les Groupes Stratégique et les segments du marché

Le concept de groupe stratégique, définie par Hunt 1970 et repris par Porter 1980, peut se définir comme « des ensemble d’entreprise qui ont fait des choix similaires voire identique, en matière de stratégie ». La constitution de groupes stratégiques pour un domaine d'activité stratégique permet d'identifier ses véritables concurrents (concurrents directs) et de bâtir une carte des groupes stratégiques. Une entreprise pourra ainsi se poster la question s'il est pertinent de rester dans le même groupe stratégique ou s’il est souhaitable d'évoluer vers un autre groupe stratégique.

Après avoir étudié l’offres du marché et constitué des groupes stratégiques, l’entreprise devra faire une analyse de la demande de son domaine d’activité stratégique en procédant une segmentation du marché. Segmentation du marché consiste à identifier les similarités et les différences entre les différents groupes de clients ou d’utilisateurs. Pour constituer ces groupes de client homogène, on utilise des critères de segmentation 
Ex : âge, sexe, revenu, comportements d’achat, ...

Pour pouvoir effectuer cette segmentation, l’entreprise devra faire une étude de son marché pour laquelle elle pourra utiliser les techniques d’études quantitatives (sondage, panel) ou qualitative (entretien, observation du comportement d’achat en magasin)

2. L’Identification des menaces et des opportunités

Les outils d'analyse étudier précédemment et la connaissance du marché permettent à l’entreprise identifiée en quoi l'environnement concurrentiel constitue une opportunité et/ou menace. 

2.1 Les Créneaux stratégique
Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploité par les concurrents. Une petite entreprise ou une PME pourra, par exemple, développer une activité délaissée par les grandes entreprises. 

2.2 Les Facteurs clés de Succès
Le diagnostic stratégique externe conduis déterminer les facteurs clés de succès (FCS), également appelés facteurs clés de réussite (FCR). 

On peut définir les facteurs clés de succès (FCS) comme «les caractéristiques stratégiques, technologique ou organisationnelle indispensable à une entreprise pour atteindre la performance au sein d’un secteur où d’une filière donnée ». Les entreprises doivent viser une adaptation entre leurs ressource (diagnostic externe) et FCS. Les FCS sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.

2.3 Les Menaces et les opportunités
L'analyse de l'environnement global et celle du domaine d'activité stratégique (ou environnement immédiat) permettent d'identifier «Les menaces les opportunités». Cette démarche particulièrement important pour les PME qui, par nature, sont plus vulnérables. Les PME doivent s'attacher à détecter au plus vite les éléments source de ménage et surtout déceler les opportunités avant leurs concurrents, afin de transformer en avantage concurrentiel. 

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