Chapitre 12: Les ressources stratégique disponible


  • Les Compétences spécifique : son lier au métiers de l’entreprise soit la distribution ou la production 
  • Les Compétence transversale : partager en interne (inter-entreprises) Ex : contrôle qualité 
Les compétence = capacité à mettre en œuvre les ressources afin d’atteindre les objectifs
  • les connaissances = le savoir 
  • les pratiques = le savoir-faire 
  • Les attitudes = le savoir-être 
Le diagnostic par domaine permet de mettre en évidence l’avantage concurrentiel dans le secteur d’activité.

Il résulte d’une combinaison propre à l’entreprise de savoir, savoir-faire, savoir-être
Les compétences fondamentales = activité ou les processus sur lequel est fondé l’avantage concurrentiel d’une entreprise.

Reposent sur les savoir ou savoir-faire que l’entreprise est la seule (ou l’un des seules) à posséder
  • Elle représente une valeur, un plus pour les clients de l’entreprise 
  • La maitrise de cette compétence permet d’atteindre des niveaux de performances supérieurs à ceux des concurrents 
  • Doit être difficilement imitable par les concurrents 
Les 4 conditions par Barney = la méthode VRIO

1. Le diagnostique Interne : Approche par les ressources et compétences

L’approche par les ressources et compétences trouve son origine dans les travaux de Penrose (1959).Le modèle a ensuite été développé par Wernerfelt et Barney dans les années 1980 Et a véritablement pris son essor au milieu des années 1990. On peut utiliser l’approche par les ressources et les compétences pour un domaine d’activité stratégique, même si, au départ, l’analyse et plus centré sur l’ensemble de entreprises.

1.1 Le diagnostic des ressources

Les ressources peuvent être définie comme les actifs tangibles (actifs physiques) et intangible (actifs immatériels) Détenu par l’entreprise, qui lui permettront de mettre en œuvre des stratégies améliorant la performance. Même si on ne peut pas dresser de liste exhaustive, on peut déterminer les principales catégories de ressources tangibles est intangible
À partir de l'analyse des ressources de l'entreprise, on peut distinguer les ressources requises, qui sont les ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle faire face a la concurrence, et les ressources uniques, qui lui permettront un avantage concurrentiel. Même si il est essentiel pour une entreprise de posséder un portefeuille de ressources, la performance de l’entreprise ne dépend pas seulement de l’existence de ses ressources, mais de la manière dont elles sont gérées, ce qui correspond aux compétences. L’avantage concurrentiel de l’entreprise repose en général sur les compétences distinctives appelées également « compétences fondamentales ».

1.2 L’identification des ressources et compétences fondamentales

Le concept de compétences fondamentales été développé dans les années 1990 notamment par G. Hamel et C.K. Prahalad. Une compétence fondamentale est une activité un processus grâce auquel des ressources sont déployés afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitables.

Dans le cadre du modèle stratégique des ressources et compétences, Relativement peu d’outils d’analyse stratégique ont été développés. On peut toutefois s’intéresser à l’analyse de Barney qui propose quatre conditions pour que les ressources et compétences puisse être qualifié de fondamental et stratégique.
  • Les ressources et compétences doivent permet de saisir une opportunité de développement ou d’échapper à une menace. Elles permettent de déduire les coups de l’entreprise ou de créer une valeur supplémentaire pour le client. 
  • Les ressources et compétences ne doivent pas être détenu par un grand monde de concurrent réel ou potentiel. 
  • Les ressources et compétences Doivent difficilement inimitable par les concurrents actuels ou potentiels. 
  • Les concurrents peuvent difficilement tenir le même résultat en utilisant nos sources ou une compétence différente. 

2. Le diagnostique Interne : Approche par la chaîne de valeur

Le concept de chaîne de valeur notamment une analyse interne mise au point par Porter. Il présente cependant des limites, ce qui nous amènera énergie L’analyse au système de valeur aux filières.

2.1 La Chaine de Valeur

D’après Porter, La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui permet à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur comprends lui catégorie d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. On distingue les activités ou fonctions primaires (Approvisionnement, production, logistique, commercialisation et services) et les activités aux fonctions de soutien (Développements technologiques, gestion des ressources humaines, infrastructure) qui renforce améliorer l’efficacité des fonctions primaires. 
La création de valeur amène les dirigeants à prendre un ensemble de décisions liées à l’analyse préalable de cette chaine de valeur :
  • Décision relative à l’internalisation ou à l’externalisation de la chine de valeur : On pourra par ex décider de sous-traiter la logistique et/ou la réaliser soit même. 
  • Décision relative aux investissements que l’on souhaite effectuer au niveau de chacun des composants de la chaine de valeurs : Il faudra par exemple que les investissements destinés à augmenter les services aux clients proportionnels aux attentes des clients 
  • Décisions concernant le nombre de partenaires auquel on travailleur : si les approvisionnement constituent par exemples un éléments clé de la chaine de valeur, il faudra décider si on collabore plutôt avec un fournisseur ou s’il est plus prudent de diversifier les risques en travaillant avec plusieurs fournisseurs. 
Ce concept permet :
  • D’Identifier quelles sont les activités qui contribuent le plus à la création de valeur le client l'entreprise, et qui sont sources d’avantage concurrentiel. 
  • De décider quelles sont les activités que l’entreprise prend charge (Internalisation) et celle qu’elle va externaliser. 
  • De comparer la valeur créée par chaque fonction à son coup, pour déterminer quelles sont les fonctions légitimes et c’est elle qui génère des contrôles importants. 
Cet outil présente cependant certaines limites. On peut reprocher Porter à de sous- estimer certaines fonctions de soutien, comme les ressources humaines qui sont de plus en plus considérées comme stratégique. La chaîne de valeur a été construite pour les entreprises fortement intégrées, c’est-à-dire qu’il assure elle-même la plupart des fonctions créatrice de valeur, alors que, de nos jours, l’externalisation est pratique courante.

2.2 Le Système de Valeur, ou filière

Le système de valeurs ou filière, regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de l'entreprise étudiée, des distributeurs et des clients. L’entreprise devra se poser des questions avant de prendre des décisions stratégiques tels que : Quelles sont les activités source de création de valeur? Faut-il plutôt internaliser externaliser une activité spécifique de la filière ? Quelles sont les ressources et compétences fondamentales que l’on doit préserver ?
Pour faire la synthèse du diagnostic stratégique (Chapitres 10 à 12), On utilise souvent l’analyse FFOM (Forces, faiblesses, opportunité, menace). Ce modèle offre l’avantage de faire le lien entre l’analyse de l’environnement (Diagnostic externe) et les caractéristiques internes entreprise (Diagnostic interne).

Toutefois, il compare des limites. D’autre part, le développement des relations de partenariat de sous-traitance montre qu’il est parfois difficile de faire La différence entre l’externe et interne. D’autre part, ce qui est menace ou opportunité dépend des capacités stratégie de l’entreprise et ce qui est force et faiblesse est lié à l’environnement de l’entreprise.

Il convient par conséquent de ne pas se limiter à une simple identification des opportunités, menaces, forces et faiblesses, mais de relier entre eux ces différents éléments. Il est également conseiller de comparer le FFOM de l’entreprise avec celui des principaux concurrents.

Evaluation Interne = Diagnostic

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