Chapitre 13: Les options stratégiques globales

1. Stratégie de spécialisation de diversification

1.1 Les stratégies de spécialisation et de diversification

Une entreprise peut choisir la stratégie de spécialisation. Elle décide alors de n’être présente que sur un seul domaine d’activité, de concentrer son activité ses ressources pour ce métier, parfois un seul produit ou marché.

L'entreprise peut, au contraire, adopter une stratégie de diversification, c'est-à-dire décidé d'élargir son activité à activité et d’être présente sur plusieurs métiers. H.I. Ansoff distingue 4 axes de diversification :

• La diversification horizontale : Consiste à élargir la gamme des produits offerts tout en conservant les mêmes clients, le même marché 
• La diversification verticale : Vise a créer de nouveaux métiers en amont (Approvisionnement) ou en aval (Distribution) de la filière sur laquelle l’entreprise est déjà présent 
• La diversification concentrique : (ou liée) Consiste à développer, dans le nouveau secteur, des métiers nouveaux ayant des points communs avec le métier d’origine. Le but est de bénéficier de synergies 
• La diversification de conglomérale : Avis à développer, dans de nouveaux secteurs, les métiers nouveaux millions aucun point commun avec le métier d’origine. Sept stratégies et relève souvent d’une logique purement financière. Elle peut aussi correspondre un besoin de reconversion dans un métier neuf 

Igor Ansoff : Matrice Ansoff

1.2 Les Enjeux du choix entre spécialisation et diversification

La stratégie de spécialisation permet à l'entreprise de concentrer tous ses efforts sur un seul domaine d'activité. Elle présente certains avantages :

• Une gestion plus simple 
• Une image unique, La possibilité de devenir une référence dans son secteur d’activité 
• La réalisation d’économies d’échelle et L’obtention facilitée de la taille critique 
• La création d’effets de l’extérieur 

La stratégie de spécialisation est toutefois risquée en raison de la dépendance de l'entreprise vis-à-vis d'un produit ou d'un marché unique. L’entreprise doit être certain de l’évolution de son métier et de son secteur d’activité. L’apparition d’innovation technologique, la saturation du marché ou la présence de nouveaux concurrents peut mettre une entreprise spécialisée dans une situation délicate.

La stratégie de diversification, quant à elle, permet à l’entreprise :

• De répartir et donc de réduire les risques, c’est produit ayant des cycles de vie différents 
• D’améliorer sa rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés porteurs pour s’appuyant sur des complémentarités pouvant exister entre les activités 

La stratégie de diversification rend toutefois la gestion de l’entreprise plus complexe il peut nuire à son unité. Le manque de synergie entre les métiers et les difficultés liées au financement du développement de l’entreprise sont les principales causes de l’échec de cette stratégie.

On parle de recentrage lorsqu’une entreprise diversifiée abandonne certains métiers afin de ne rester que sur son ou ses métiers de base ou d’excellence.

2. Le choix d’un positionnement sur la filière

2.1 L’intégration Verticale

La stratégie d'intégration consiste pour l'entreprise à prendre en charge de nouvelles activités en amont (Approvisionnements) ou en aval (Distribution) de son activité principale, afin de contrôler tout ou une partie de la filière sur lequel elle évolue. L’entreprise décide de réaliser elle-même certaines des activités plutôt que d’avoir recourir au marché ou à des partenaires.

Si elle constituent une forme de diversification, la stratégie intégration est une stratégie bien spécifique, car elle vise moins à étendre les marchés qu’à sécuriser la gestion des activités d’entreprise.

Elle permet à l’entreprise d’être plus indépendante. L’intégration vers l’amont diminue la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs. L’intégration vers Laval permet de réagir plus rapidement situation de la demande. L’intégration peut ainsi permettre à l’entreprise réduire ses coûts, ses délais, d’assurer un service d’une qualité supérieure. Toutefois toute difficulté touchant la filière se répercute sur l’ensemble des activités d’entreprise et l’intégration peut être source de virginité.

2.2 L’externalisation d’activités

La stratégie d’externalisation consiste pour l’entreprise à confier certaines activités ou fonctions à d'autres entreprises, afin de se concentrer sur son cœur de métier ainsi des plus efficace. Les entreprises peuvent externaliser la production de certains composants, la distribution, logistique ou certaines activités périphériques comme le système d’information, la gestion de la paix, le nettoyage, la maintenance, etc.

L’Enterprise décide acheter à l’extérieur des biens ou des services qui était préalablement réalisé en interne. L’externalisation s’inscrit dans le cadre de la stratégie de recentrage. Les dirigeants doivent s'assurer que l'externalisation est financements plus rentable que la production interne et veiller à ne pas externaliser les compétences fondamentales, source de l’avantage concurrentiel entreprise.

L'externalisation permet entreprises les plus flexible, et notamment de limiter les investissements. Elle permet de bénéficier de savoir-faire dont elle ne dispose pas et de diminuer ses coûts.

Elle peut toutefois être risqué. Plus une entreprise externalisé des activités, plus elle est dépendant de ces partenariats. La qualité des produits fournis par ce dernier SAV insuffisante. L’externalisation peut également conduire à une perte de certaines compétences au sein de l’entreprise. Elle peut enfin être la source de problèmes sociaux du fait des transferts de personnel ou des licenciements qu’elle est susceptible d’engendrer. Cela s’appelle « OUTSOURCING ».

Identification des Stratégies Possible