Chapitre 1: Les Raisons d’Etre D’une Structure

Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations qui déterminent les rôles et les missions que chaque unité de l’entreprise doit tenir et accomplir ainsi que les mécanismes de coordination entre ces unités. 

Pour se développer et atteindre ses objectifs, l’entreprise doit se structurer. La structure permet d’assurer une cohérence entre les différentes actions menées et de contrôler les activités d’entreprise.

1. Le Choix d’une Structure

1.1 Élaboration de la structure : un enjeu stratégique

Dès qu'une entreprise commence à grandir, il conviendra à repartir les taches entre ces différents membres, et de douter d'une véritable structure. On peut définir la structure comme « un ensemble de dispositifs permettant de répartir, coordonnées et de contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise » (A. Desreumaux).

La conception de structure l’entreprise peut considérablement influencé son avantage concurrentiel. Une structure ou non s’adapter constitue ainsi un frein au développement de la stratégie. Il est essentiel de réfléchir à la structure d’entreprise de mécanismes de coordination pour que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs stratégiques.

1.2 Les choix fondamentaux dans l’élaboration d’une structure

Bien qu'une structure entreprise dépende de facteurs de contingences, le manager est confronté à 5 choix fondamentaux quand il définit une structure.

Dans une entreprise, il est nécessaire de réfléchir à la division du travail (spécification) dès que les taches se multiplient et qu'une même personne ne suffit pas pour y faire face. Cette spécification est à étudier à tous les niveaux de l’entreprise, le mode et le degré de spécialisations se faisant à la fois horizontalement (Largeur de l’organigramme) et verticalement (hauteur de l’organigramme). Une PME pourra par exemple prévoir une spécialisation par taches, par fonctions (commerciales, production, financières,) ou selon la nature de sa clientèle (particulières ou professionnels). Quant aux entreprises plus grandes, elles auront tendance à se spécialiser par des métiers, par domaines d’activités stratégique ou encore par zone géographiques.

Dans la construction est dans l'évolution de la structure d'une entreprise, il est aussi nécessaire de bien réfléchir à l'exercice de l’autorité et aux décisions ont choisi de décentraliser de centraliser. Si la décentralisation améliorent leur activité et la réactivité de l'entreprise et renforce la motivation de ses membres, une centralisation peut s'avérer nécessaire pour coordonner les différents services et assurer la cohérence entre l'ensemble des actions menées par l’entreprise.

Alors que l’autorité des entreprises attendant s’être plus éclatée, des problèmes de coordination peuvent se poser. Le l’objectif des mécanismes de coordination et de maintenir l’ensemble les différents partis et les différents acteurs de l’entreprise. Mintzberg distingue 3 mécanismes de coordination :

• La Supervision Directe : ou la régulation se fait par la hiérarchie. Une personne ayant la responsabilité du travail de plusieurs autres leur donne des instructions, des ordres et contrôle travail. 
• La standardisation du travail : Effectué par le siège, par les services fonctionnels, a pour but de rationaliser l’organisation du travail. 
• L’ajustement mutuel : Correspond généralement à une communication informelle entre les acteurs (Rencontre, téléphone, mails,). 

La spécialisation du travail, l’éclatement de l’autorité et la tendance à la décentralisation des décisions introduit de la différenciation entre les entreprises, ce qui peuvent porter atteinte à l’unité de l’entreprise. Il convient de réfléchir aux mécanismes d’intégration (Formation, valeurs communes, groupe de travail, intranet,) qui permettront de maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise.

1.2.1 La Spécialisation du travail

1.2.2 La Répartition de l'autorité

Hiérarchique:

• Dépendante de ligne hiérarchique 
• Informations descendantes et ascendantes 
• Supervision et contrôles facilités 

Fonctionnelle :

• Dépendant des objectifs recherchés 
• Responsabilités étendues à des spécialistes 
• Rôles de conseil et d’assistance à la hiérarchie

1.2.3 La Décentralisation des décisions

Verticale :

• Pouvoir reparti sur la ligne hiérarchique 
• Décision prises à des niveaux inférieurs 

Horizontal :

• Pouvoir attribué aux fonctionnaires 
• Décisions pris par des spécialités et des conseils 

1.2.4 La différenciation et/ou d’intégration

• La différenciation : Degré de découpages d’une structure en plusieurs services ou départements plus ou moins autonomes 
• L’intégration : Processus qui tend à coordonner les actions entre les services ou départements 

1.2.5 Le Mécanisme de coordination

2. Les Facteurs de Contingence

Certes, la structure d’une entreprise dépend de principes fondamentaux d’organisation. Mais l’observation des entreprises montrent qu’il n’existe pas de structure idéal est de déterminisme structurel, de nombreux facteurs influençant la manière dont une entreprise se structure.

Pour les théoriciens de la contingence : la structure d’une entreprise différer selon l’environnement, le contexte dans lequel elle se trouve. Pour être performante, une organisation doit avoir une structure adaptée.

La théorie de la contingence= La structure est déterminée par Ou influencer par l’environnement (= contingence)

Plusieurs facteurs mis en évidence par les auteurs :

2.1 L’influence de la stratégie : A. Chandler

Chandler établie un lien :

2.2 Le Rôle de la technologie : Joan Woodward

L’évolution et la structure de l’entreprise sont désormais déterminées par son environnement. Les entreprises qui ont technologie semblable ont des structures semblables. La Structure sera d’autant plus hiérarchique que son mode de fonctionnement sera continu. 

2.3 L’influence de l’environnement : Burn et Stalker

Ils ont identifié 2 types de structures en fonction de l’environnement

2.4 Autres facteurs de contingence : La taille, l’Age, la culture

Les auteurs (Mintzberg et ; Hofstede et Bollinger) ont mis en évidence les instances d’autres facteurs de contingence tel que l’Age, la taille et la culture d’entreprise.