Chapitre 2: Les Configurations Structurelle de l’entreprise


Organigramme : Représentation schématique d’une structure. Dans la réalité, la multitude de structure

1. Les Structures Types

La structure formelle d’une entreprise est représentée graphiquement par un organigramme, ce qui offre l’avantage de formaliser les liens hiérarchiques, de traduire les grandes orientations stratégiques et d’informer les partenaires de l’entreprise.

1.1 La Structure Simple ou Entrepreneuriale

Cette structure, est organisée autour du dirigeant, du chef d’entreprise. Particulièrement adaptée aux petites entreprises, elle présente l’avantage de la simplicité et de la flexibilité. Les procédures et liaison sont peu formalisées et la coordination relève d’une seule personne, le dirigeant.

1.2 La Structure Hiéarchico-Fonctionnelle adaptée

Cette structure, est construite à partir des fonctions essentielles de l’entreprise, comme le marketing, la production, la finance ou la gestion des ressources humaines. Cette configuration structurelle se rencontre souvent dans les entreprises de taille moyenne (PME) et dans celles qui ont une gamme de produits peu diversifiée. Elle offre l’avantage de la simplicité de fonctionnement et de la spécialisation par fonction. Cependant, elle présente des limites quand l’environnement de l’entreprise est instable, que sa taille augmente et que son activité se diversifie.
Une fonction, c’est une activité homogène particulière, qui contribue à la vie total de la firme. Les Contacts direct son rare, ont utilise des procédure et la formalisation (note de service, mail,). Chacun occupe une position précise.

La communication et décision suive une ligne hiérarchique descendent. Il y a beaucoup de contrôle. Les contrôleurs et les conseils joue un grand rôle. Les conseiller crée des normé et les contrôleurs surveillent l’application directe. Elle conviens bien a des activités routinière et peu différencier.

1.3 La Structure Divisionnelle ou Fonctionnelle

Cette structure, appelée « structure en M » par Chandler, obéit à un découpage par unités stratégiques de base, par produits, par marchés, ou encore par zone géographiques. Elle présente l’avantage d’être une structure décentralisée et facilement adaptable, de » permettre une coordination efficace autour de chaque activité. Elle convient aux entreprises qui se divisent et se développent à l’international. En revanche, les différents divisions risquent de devoir créer leurs propre fonctions centrales (fiances, marketing,) ce qui est synonyme de déséconomies d’échelle et de dispersion des ressources.

1.3.1 Par Zone Géographique

C’est une organisation qui concerne les entreprises dont la gamme de produits est restreinte, mais l’implantation très large. Les services spécialisés (études, recherche,) sont en position de conseil et le découpage affecte surtout les zones de vente.

1.3.2 Par segments de Clientèle

C’est la structure à adoptée lorsque la firme propose une même gamme de produits à une clientèle diversifiée. Un directeur de marché pourra disposer de services spécialisés fonctionnels.

1.3.3 Par Produits

C’est une structure particulièrement adaptée lorsque la, firme commerciales des produits différents empruntant des canaux de distribution différents et proposés à une clientèle composite ; l’organisation des activités passe par des chefs de produits.

1.4 La Structure Matricielle

Cette structure est particulièrement adaptée pour les entreprises très internationalisées, car elle permet de cumuler une perspective globale avec une adaptation locale. L’inconvénient de cette structure est qu’elle complexe et qu‘elle remet en cause le principe le l’unité de commandement. La double hiérarchie peut être source de conflit.

Elle permet de satisfaire aux exigences requises par un environnement instable. Elle autorise une conduite des opérations par projet ou par produit. On combine ainsi l’organisation traditionnelle et l’organisation par objectifs.

2. Le Dépassement des Structures Types

2.1 Les Composantes de base de tout organisation 

2.1.1 Le Modèle M. Aoki

Peu d’entreprises fonctionnent intégralement selon l’un des types structurels présentés ci-dessus. Masahiko Aoki avait déjà critiqué le modèle hiérarchique traditionnel occidental (modèle en H) qui se caractérise par la séparation entre la planification et la production, en l’opposant au modèle japonais (modèle en J), supposé plus souple, avec coordination moins hiérarchique de type horizontal.

2.1.2 Le modèle Mintzberg

Dans la réalité, les entreprise adoptent plutôt des structure hybride en cherchent à optimiser les avantage et les inconvénient des structure types. S’il est possible de présenter des structures ce qui a amené Mintzberg à présenter une conception élargie des configurations structurelles.

2.2 La Structure Informelle

Un certain nombre de dirigeants d’entreprises, principalement de PME, estiment inutile de construire un organigramme. La structure de l’entreprise est alors uniquement informelle et correspond à la manière dont les membres du personnel gèrent leurs relations dans la réalité.

Dans les entreprises qui élaborent une structure formelle, celle-ci est complétée par une structure informelle. En effet, on constate que dans les entreprises qui possèdent une structure formelle, certaines liaisons, pourtant formalisées, n’existent pas dans la réalité. La structure informelle peut alors pallier les lacunes de la structure formelle. Ce décalage entre structure formelle et structure informelle ne constitue pas un danger pour le bon fonctionnement de l’entreprise, à condition de veiller à l’équilibre organisationnel entre les 2 formes structurelles.

2.3.1 Les Justifications de l’existence d’une structure informelle

Les Procédures et l’organisation qui découlent de la structure ne peuvent pas tout prévoir face aux aléas de l’activité économique.

Les membre de l’organisation vont communiquer entre eux et naturellement, des relations vont se crées : affinités ou mésententes, amitié, rivalités, développement de réseaux personnels, pratique sociales, etc.

2.3.2 Conséquence des Structure Informelle sur le Management

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