Chapitre 3: Les Configuration Structurelle Flexible


1. Les Raisons de l’émergence de nouvelle structure

Faire face à l’environnement, répondre à un besoin de réactivité. A coté des structures traditionnelles, de nouvelles formes organisationnelles émergent.

Inconvénient de la structure hiérarchique: certaine lenteur dans la prise de décision et limite la communication entre les services de même niveaux.

Les Nouvelles structures sont organisées selon 3 axes :

  • Downsizing : Réduction du nombre de niveaux 
  • Pyramide Inversée : Le client est au sommet des préoccupations de l’entreprise. 
  • Décentralisation de la prise de décisions et délégation accrue

1.1 Faire face à l’évolution de l’environnement de l’entreprise

1.1.1 Les Entreprises du 21ème Siècle

Evoluent dans un environnement de plus en plus ouvert et incertain. Les Marchés « amont » sont instable et les innovations technologie imposent une évolution continue

1.1.2 Les Dirigeants

Doivent également répondre aux nouvelles exigences (besoin d’information, vision à court de l’entreprise,) des différents acteurs (salariés, actionnaire,) de l’entreprise.

Mais surtout, L’intensification de la concurrence conduit les firmes à satisfaire de façon prioritaire les attentes (qualité, nouveauté) des clients.

1.2 Répondre à un Besoin de réactivité

1.2.1 Face à ces évolutions de leur environnement

Les entreprises recherche de nouvelles configurations structurelles plus souple favorisant l'initiative, la circulation de l'information, l’innovation et la maîtrise des coûts.

2. Les nouvelles configurations structurelles plus flexibles

2.1 Vers une organisation plus transversale

2.1.1 La notion de Transversalité

La notion de transversalité est souvent utilisée pour caractériser les nouvelles structures organisationnelles visant à mettre fin au cloisonnement des services et à promouvoir une meilleure coordination des différents acteurs de l’entreprise. La création d’une structure horizontale centrée sur le client peut s’appuyer sur un processus de Reengineering (ou reconfiguration) de l’entreprise.

Reengineering: Remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opératoire (opérationnels), soit suppression de poste inutile. L’Objectif : identifier et supprimer les taches inutiles pour les remplacer par des processus + efficace

On reconfigure transversalement l’organisation afin de réduire le plus possible les coûts en amélioration la qualité et les détails. L’entreprise n’est plus organisée en fonction (RH, Production, Etc,).

Structure par Fonction




Ses équipe sont chargé de la gestion complète d’un processus = « équipe de processus ». Ces travaux exécuter par des équipes d’employés égaux. L’organigramme est presque plat. Le Travail est multi dimensionnellement (anti-Taylorisme). Les managers sont des animateurs.

Structure Par Processus


Cette méthode, préconisées par Hammer et Champy, consiste à repenser intégralement l’organisation managériale et industriels de l’entreprise en raisonnant par processus et non plus par grandes fonctions.
Il s'agit surtout d'éliminer les services coûteux qui n’apportent pas de valeur en contrepartie ou qui ne contribuent pas à la réalisation des objectifs stratégiques.

2.2 L’organisation innovatrice

2.2.1 Faire face à un environnement en constante évolution

Les entreprises doivent être capable d'intégrer rapidement les innovations s'adapter dans les meilleurs délais à des situations inédites. La lourdeur d’une organisation bureaucratique ne permet pas une telle fluidité.

2.2.2 Certains auteurs

(Alvin Tofler, créateur de l’expression «Adhocratie», puis Henry Mintzberg) ont décrit des configuration structurelle souples, adaptables selon les besoins ou les contraintes liées à la tâche à accomplir. Adhocratie = Organisation Innovatrice (Mintzberg)

2.3 L’organisation par projets

Les entreprises développent des projets (nouveaux produits, nouvelles cibles commerciales,) qui implique naturellement différents services dans l’action doit être coordonnées.

Structure Par Projet

2.3.1 Amélioration de la réactivité

Face aux rapides évolution des marchés, de nombreuses firmes développe aujourd'hui des structures spécifiques, par nature transversale et flexible, en fonction de l’évolution des projets à réaliser et des ressources internes mobilisés.

3. Vers une Redéfinition des frontière de l’entreprise

3.1 Le recours croissant aux stratégies d’externalisation et de partenariat

3.1.1 L’externalisation

Consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines activités réalisées jusqu’à là en interne par l’organisation. Les entreprises peuvent y trouver certains avantages à la fois en termes de flexibilité de la main- d’œuvre, de réduction des coûts, et parfois même d’innovation technologique.

Association avec d’autre entreprises pour :

  • Acquérir de nouvelles compétences ou partager une étape du processus de fabrication 
  • Entreprendre une activité nouvelle (export) 

3.2.1 Le recours croissant à l’externalisation et aux stratégies d’alliance

Constitue une autre réponse des firmes face à l'évolution de leur environnement. Il s'agit de s'associer avec d'autres entreprises pour réaliser les actions communes (Ex : réalisé sachant comment), spécialisé son activité (Ex : partagé entre plusieurs entreprises des étapes du processus de fabrication) ou entreprendre une activité nouvelle (Ex : exporter).

Avec l’externalisation, la structure de l’entreprise est simplifiée mais la coordination entre les activités de la chaine de valeur est renforcée. Il faut travailler en étroite liaison avec les activités externalisées.

Certaines entreprise poussent la logique à l’extrême : elle externalisent la quasi totalité de leurs activités y compris les activités principales : on parle d’entreprise virtuelle ou sans usines (Ex : Nike)

Pour Nike, c’est un contrat de sous-traitance, une entité a la périphérie sous forme d’externalisation, conçu l’innovation, c’est le centre siège. C’est une structure d’envergure mondiale.

Les TIC, l’abaissement des cout du transport, ouverture au marché rend possible le travail en réseau.


L’avantage de la structure en réseau :

  • Permet de ce concentrer sur le réseau 
  • Permet de choisir les partenaires et d’adapter à sa satisfaction. Très grand flexibilité des le choix des partenaire 
  • On peut faire fabriquer à moindre cout
  • ... 
L’inconvénient de la structure en réseau :
  • Possibilité de ne pas maîtriser le sous-traitant, production non maîtriser 
  • Si l’un des sous-traitant est défaillant, l’entreprise est en danger 
  • S’adapter à la culture 
  • Risque de défaillance 
  • ... 

3.3 L’entreprise Réseau

L’entreprise réseau est un ensemble de plusieurs entreprises ou d’entités interdépendant ayant chacune une compétence spécifique et qui vent entretenir de façon unique ou récurrente sur un processus global.
Le réseau est composé de plusieurs membres :
  • Les Fournisseurs 
  • Les Transporter 
  • Les Distributeur 

3.3.1 En interne

Il décrit l'organisation des entreprises qui renoncent à adopter une structure classique, pour favoriser la flexibilité, l'expression des initiatives, la communication et l’innovation. L'entreprise est alors composé de cellules relativement autonome qui peuvent créer entraîne, à tout moment, des relations transversales sans passer par la hiérarchie.

3.3.2 D’un point de vu Externe

Les multiples partenariats, alliance, coopération ou franchisés développés par les firmes conduisent à envisager les entreprises du futur comme des « entreprises réseau » dont il devient de plus en plus difficile de préciser les contours. Plusieurs entreprises peuvent ainsi partager des centres de recherche, des ressources industrielles ou des services administratifs...

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