Chapitre 4: La Dynamique Structurelle


1. Les Déterminants de l’évolution de la structure d’une entreprise

Nombreuses sont les entreprises qui décide de modifier la structure car l'organisation de correspond plus aux contraintes économiques actuelles (Ex: Impératif de productivité) et/ou aux attentes des marchés (Ex : Demande des clients,). Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine d’une évolution de la structure.

2. Les différentes modalités des changements de structure

2.1 Une conception déterministe ou volontariste du changement ?

2.1.1 La conception déterministe du changement

Elle part de l'idée que l'entreprise est par définition réfractaire à tout changement. Seuls les pressions fort de l'environnement peuvent bousculer son inertie naturelle et provoqué un changement de son organisation. D’autre part, certains auteurs ont tenté de montrer qu’il existe une forte corrélation entre les étapes de la croissance des entreprises et l’évolution de la structure : À chaque stade du développement d’une entreprise correspondrait un petit précis de structure. Par exemple pour Miles et Snow, la structure entreprise passerait nécessairement par cinq étapes.

2.1.2 L’Approche volontariste

Met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques comme facteur de transformation de l’organisation : Les changements de structure découle de l’action et les choix stratégiques des dirigeants, permettant à l’entreprise d’anticiper et d’accompagner les évolutions de son environnement.

2.2 Un changement organisé ou spontané ?

2.2.1 La Théorie

Le succès des changements organisationnelle suppose que le processus soit anticipé, planifier et collectif. Dans les faits, ce n’est toujours pas le cas : Le changement se produit le plus souvent dans un contexte de crise et d’urgence, ce qui provoque de nombreuses résistances au sein des entreprises concernées, particulièrement lorsque le changement est imposé et non pas concentré. L’évolution de la structure peut ainsi, selon les entreprises, être rapide, au contraire plus lente et évolutif.

Enfin, certaines structures se caractérisent par leur inertie naturelle (Ex : Structures centré sur la Paris de production), alors que d’autres salaires beaucoup plus réactive et évolutives (Ex : Structure orientée « clients »).

2.3 Les changements en opposition évolutifs rapides

Changement rapide, il faut le mettre en place en urgence très vite car c’est un changement qui se fait suite au situation de crise.

2.4 Changement rapide // Evolutif

  • Radical = Reengineering (Hammer - Champy) 
  • Incrémental = entreprise adopte une démarche qualité, l’entreprise cherche les 5 Zéros : 
  • Papier 
  • Délai 
  • Panne 
  • Défaut 
  • Gaspillage 

3. Les difficultés liés au changement de structure

3.1 Évolution des structures et résistance au changement

Un changement d’organisation déjeuner facilement accepté par les différents membres de l’entreprise. Michel Crozier a montré, par exemple, que les manifestations de résistance au changement sont normalement en raison des stratégies d’acteurs et leurs divergences d’intérêt. Plusieurs facteurs de résistance au changement ont ainsi été mis en évidence. 
Les dirigeants doivent anticiper ce phénomène en associant, si possible, les acteurs concernés au processus de changement et en développant, dans tous les cas, une communication appropriée afin d’expliquer les objectifs et les modalités du changement.

Les formes de réticence (Carton (1997)), sous 4 Formes :
  • L’inertie= fausse acceptation du changement 
  • L’argumentation = négocier 
  • La révolte = plus de recours de négociation, c’est une action syndicale (grève), demande de mutation, recoure hiérarchique, démission, ... 
  • Le sabotage= dénigrement, données erronés 

3.2 Évolution des structures et gestion des crises

3.2.1 Certains Auteurs

Le changement ne peut résulter que du constat d’un dysfonctionnement. L’entreprise, incarné par ses dirigeants, est considérée comme rationnelle, alors que les salariés, attachés aux routines, s’opposent aux processus de changement. Dès lors, seule une crise peut permettre le changement. Pour Alfred Chandler, « Toute crise inévitable et salutaire ».

3.2.2 Larry E.Greiner

Il me montre que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, cinq phases successives. Chaque phase comporte d’abord une période relativement calme « d’évolution naturelle » puis une période instable de « crise ». C’est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante et constitue donc le point de départ d’une nouvelle phase de croissance.

3.2.3 Kurt Lewin 

Kurt Lewin a identifié 3 phases dans le processus de changement. Pour être accepté, le changement doit clairement mettre en évidence ces 3 phases.
Solution :
  • Dégèle : il faut rassurer les salariés, leur expliquer la nécessité du changement et montrer les intérêts et bénéfice 
  • Le Mouvement : La direction montre son implication, changement planifié 
  • L’enracinement : De nouvelles routines se mettent en place 

3.2.4 Autre auteurs percevant le changement organisationnel comme processus continue 

Il faut sensibiliser l'ensemble des acteurs à une démarche critique de l'organisation pour installer une culture du changement (approche de Kurt Lewin) de manière participative, en reposant sur des structures adaptées à cette logique (Ex : Structure par projet) et sur la culture de l’entreprise (Pettigrew).

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