Chapitre 7: La motivation des salariés


1. Les facteurs déterminants de la motivation

La relation du salarié avec son encadrement est clairement de 1er facteur de motivation. Le manageur doit incarner dans ses attitudes les valeurs de l’entreprise, pour que celle-ci soit prise au sérieux par les salariés.

1.1 Les théories fondatrices de la motivation

Les théories fondatrices de la motivation des salariés repose sur l'idée que celle-ci est liée au niveau de satisfaction de leurs besoins.

1.1.1 La théorie de Maslow

Abraham Maslow à proposer une hiérarchie des besoins permettant de déterminer les sources de motivations humaines en général, analyse que l’on peut appliquer à la motivation des salariés. 

Selon Maslow, un individu souhaite satisfaire 5 catégories de besoins :
C’est analyse est toutefois critiquable, car elle repose sur l’hypothèse que l’individu n’accède à un autre niveau de besoin que si le niveau inférieur est satisfait, et sur l’idée que cette hiérarchie universelle.
1.1.2 La théorie bifactorielle de la population Herzberg
Dans son analyse, Herzberg présent 2 catégories de facteurs. Il distingue, d’une part, les facteurs « positifs, motivateurs » qui génère une attitude positive face à l’emploi dès qu’ils sont satisfaits. D’autre part, Herzberg identifie les facteurs « d’hygiène » qui sont les facteurs négatifs, leur non-satisfaction entraînant une attitude négative face a l’emploi, alors que les satisfactions ne génère pas de motivation. L’idée nouvelle et que la réduction de l’insatisfaction sur les facteurs d’hygiène ne peut pas développer la motivation, et qu’il faut donc agir sur les facteurs de motivation.

1.2 Les nouvelles théories de la motivation

C'est une nouvelle théorie montre que la motivation est le résultat de l'équilibre perçu par un individu entre des attentes et le niveau de satisfaction obtenu de ses attentes.

1.2.1 La théorie des attentes de Vroom

Proposée en 1964, montre que le salarié a toujours le choix d’adopter un comportement, et que la motivation n’est pas automatique. Pour Vroom ce choix dépend de trois paramètres (VIE).

1.2.2 L’expectation

C’est la perception personnelle que l’on a d’atteindre le résultat. C’est la probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite.

1.2.3 L’instrumentalité

C'est la représentation du rapport que ce fait le salarié entre les effets que son action, son travail aura pour l'entreprise (Ex : augmentation du chiffre d’affaires pour l’entreprise) et les résultats où avantage direct ce qu’il en retire (augmentation de sa rémunération, reconnaissance de son supérieur, etc).

1.2.4 La Valence

C’est l’importance affective attachée aux résultats. Elle correspond à la valeur que représente pour le salarié la rétribution (monétaire ou non) qu’il touchera grâce a ses efforts et aux résultats obtenus. Ex : une importante promotion proposer à un salarié de 40 ans aura certainement un effet sur la motivation, alors que l’impact sera plus incertain à 55 ans.

1.2.5 La théorie de Porter et Nadler

Porter et Nadler montrent que la motivation du salarié est fortement influencée par la perception qu’il à du soutien qui lui amené par l’entreprise.

L’entreprise peut aider les mangers en mettant à leur disposition des outils comme des sondages d’opinion ou le 360°, feed-back qui consiste à demander une dizaine de personnes qui sont subordonnée au collaborateur d’indiquer comment elles perçoivent ses qualités professionnelles.

Les entreprises recourent au miroir 360° soit dans une optique de gestion (outil de détection des potentiels et de la capacité du collaborateur à intégrer le groupe), ou de développement (détecter les points à améliorer chez le manager).

1.2.6 La théorie de l’équité d’Adams

Pour Adam, le comportement, la motivation des salariés au travail est lié à l'équité qu'il perçoit entre celui même apporte à l'entreprise (facteurs de contribution) et ce qu’il reçoit en échange (facteurs de rétribution).

1.2.7 Empowerment

Le thème de la responsabilité des salariés (Empowerment) est revenu à la mode ces dernières années. Il s’agit de transférer du pouvoir aux salariés pour que ceux-ci puissent s’épanouir et donner le meilleur d’eux- mêmes.

Dans la réalité, le but est surtout de s’adapter à la demande du client et à adopter le salarié d’un niveau de délégation qui lui permet d’apporter une réponse immédiate au client.

L’objectif est donc bien stratégique. l’Empowerment doit être une clé de différentiation concurrentielle 

1.2.8 Les démarches participatives

Les démarches participatives sont un outil de motivation (les cercles de qualité, les groupes de progrès, les groupes d’amélioration de qualité) et peuvent prendre des formes diverses.

Les nouvelles formes organisationnelles peuvent être source de motivation :

  • Groupes autonomes 
  • Topo maintenance qui consiste à intégrer dans les compétences requises du salarié des taches 
  • Gestion de projet 
  • Gestion par processus 

1.2.9 Les théories modernes de la motivation

Les théories modernes de la motivation montrent que les perceptions du salarié jouent un rôle essentiel dans son comportement.
Le salarié agit en fonction de la représentation qu’il se fait des buts, des faits et de son intérêt. Le salarié a besoin de communication sur l’entreprise dans laquelle il travaille (ses produits, ses marchés,), sur ce qu’on attend de lui avec les autres collège ou services pour ce coordonner et confronter les idées.

Pour exercer cette communication, il existe un grand nombre d’outils comme : le journal d’entreprise, le livret d’accueil, le bilan social, l’intranet, les groupes de concertation, les systèmes de suggestions, les enquêtes, ...

2. Les leviers de la motivation

2.1 Les leviers monétaires

2.1.1 l’individualisation des rémunérations

Initié dans les années 1990, Elle s’est développée notamment chez les cadres de l’entreprise. Le fait qu’on reconnaisse qu’une partie des ressources humaines est source d’avantage concurrentiel, à inciter les entreprises à innover en matière de mode de rémunération. On essaiera de séduire et de fidéliser par des avantages immédiats (ex : salaire fixe élevé, avantages en nature,) et différés (ex : stock-option) les salariés possédant des connaissances essentielles pour le cœur de l’entreprise ou la création de valeur.

2.1.2 La Rémunération collective

Elle permet de rémunérer les progrès collectif conciliants objectifs de l’entreprise et besoin de l’individu. Elle utilise notamment les dispositifs légaux comme la participation intéressement et le PEE (plan d’épargne d’entreprise).

2.2 Les leviers non monétaires

Commentaires

Posts les plus consultés de ce blog

Chapitre 8: Les Investissements et Leur Rentabilité

Chapitre 9: La mise en valeur de l’offre

Chapitre 8: L’animation de l’équipe commerciale